Richard Alden: "aldrig vara en pionjär, pionjärer får pilar i ryggen"

När Richard Alden anslöt sig till det spanska telekomföretaget ONO 1998 som CFO hade företaget inga intäkter, ingen EBITDA och mindre än 30 anställda. År 2000, i början av sin tjänstgöring som vd, hade ONO fortfarande inga kunder - men när Alden lämnade företaget 2009 hade ONO blivit ett stort, strukturerat företag med 1.9 miljoner kunder, 3500 anställda och intäkter på 1.5 miljarder euro .

Hur lyckades Alden bygga detta från grunden, särskilt med tanke på telekomindustrins höga kapitalkrav, den klippiga kapitalmarknaden då och närvaron av en stark sittande telekomoperatör i Spanien? Och vilka lektioner har den brittiska verkställande direktören fått från sina andra företag?

”Någon som jag beundrar en gång sa till mig att” aldrig vara en pionjär, pionjärer får pilar i ryggen ”, säger Alden. Ett sådant uttalande verkar förvånande från någon som har haft många ledarpositioner inom olika sektorer under en 35-årig karriär. Den brittiska verkställande direktören har verkligen arbetat på fyra kontinenter och slitit ett brett utbud av hattar, från sina tidiga år som Senior Manager på Deloitte till sin nuvarande investering i en rad tidiga skador av störande företag som San Francisco-baserade mjukvaruföretaget Dealumm och Sydafrikanska fintech-rekryteringsföretag Talent in the Cloud.

Alden håller upptagen i dessa dagar - förutom att investera i och ge råd till dessa företag i tidigt skede är han verkställande ordförande för och en aktiv investerare i Spaniens Citibox, som försöker effektivisera den sista milen med paketleverans genom att installera smarta postlådor i hyreshus och en icke-verkställande direktör på den spanska internetleverantören Eurona.

FACTBOX: Twists and Turns of Richard Aldens Karriär

Citibox	Verkställande ordförande, investerare	2019-föreliggande
Eurona (Spanien)	Icke-verkställande direktör, ordförande i revisionsutskottet	2018-föreliggande
Olika företag i tidig fas: Dealsumm (USA), Schaman (Spanien), Santamania (Spanien), DMA Partners (Spanien), Talent in the Cloud (Sydafrika)	Angel investerare och rådgivande styrelseledamot	2018-föreliggande
Altan Redes (Mexiko)	Ledande operativ partner, budchef	2016-2016
Wananchi Group (Östafrika)	VD	2013-2015
Euskaltel (Spanien)	Vice ordförande i styrelsen, icke-verkställande direktör	2012-2016
Blue Interactive (Brasilien)	Icke-verkställande ordförande	2012-2015
TOA Technologies (USA / Europa)	Europas president (verkställande direktör)	2010-2012
Fon Wireless (Storbritannien)	Icke-verkställande direktör	2009-2013
Mirada (Storbritannien)	Icke-verkställande direktör	2009-2013
ONO (Spanien)	VD, styrelseledamot	2000-2009
ONO (Spanien)	CFO, grundande ledamot	1998-2000
Videotron  (US / UK)	CFO	1996-1998
Deloitte (Storbritannien)	Seniorchef inom revision och företagsekonomi, specialiserad i medie- och telekommunikationsföretag	1985-1996

 

Annons

Alden är emellertid mest känd för det bestående intrycket han gjorde på telekomsektorn i Spanien, där han ledde telekomoperatören ONO som VD i nästan tio år. "Telekommunikation behöver mycket investeringar och jag tyckte att kapitalvärlden var spännande," förklarade Alden. "Jag gillade de återkommande intäkterna från ett företag med en lojal kundbas och fann förmågan att differentiera genom ett starkt varumärke och god kundservice en spännande del av att bygga ett framgångsrikt B2C-företag."

Alden hämtade kapital från stora nordamerikanska investerare och byggde ONO in i en utmanare till de stora internationella telekomvarumärkena som redan verkade i Spanien vid den tiden. Detta uppnåddes genom framåtblickande affärsstrategi: ”För att bygga en teleoperatör måste du bygga ett nätverk (som i ONO) eller köpa och konsolidera befintliga teleoperatörer (som i Blue, den televerksamhet vi byggde i Brasilien). Det är en mycket kapitalintensiv och något tidskrävande process. Om du gör det rätt kan din absoluta avkastning vara bra på en stor mängd investerat kapital. ”

Vodafone förvärvade så småningom ONO 2014 för 7.2 miljarder euro, fem år efter Aldens avgång från Spanien. Sedan dess har hans arbete tagit honom till nya stränder - och nya marknader, alla med olika lagkrav och sätt att göra affärer.

Att navigera i så många olika reglerande och affärsmiljöer har oundvikligen utmaningar. Som Alden noterade, ”Att arbeta på olika marknader gör det viktigt att inte” klippa och klistra in ”. Det som fungerar bra någonstans översätter inte automatiskt [till en annan marknad]. Många investerare har gjort misstaget att tillämpa resultat från en marknad till en annan ”. Om företagare är kunniga finns det dock några viktiga lärdomar som kan dras genom att uppleva olika marknader och regleringssystem.

För det första, "att ha verklig erfarenhet av framgångar och misslyckanden på andra marknader kan också hjälpa till att utbilda tillsynsmyndigheter och andra viktiga beslutsfattare". Att ha dessa konkreta exempel på vad som fungerade och vad som blev platt har också hjälpt Alden att växla mellan de roller han har haft som verkställande ledare, som icke-verkställande ledare och investerare. Erfarenheter tidigt i Aldens karriär - hans ansträngning vid ONO: s styrelse såväl som hos det kanadensiska kabelföretaget Videotron, där han var ekonomidirektör från 1996 till 1998 - har tillåtit honom att, i en icke-verkställande position eller som investerare, sätta sig själv i VD: s skor. Samtidigt har feedback från de chefer han rekommenderar hjälpt honom att bli en bättre affärsman själv.

För en annan sak kan bästa praxis från en marknad ofta importeras till en annan. Även om klyftan mellan en teknisk start och ett etablerat multinationellt konglomerat kan verka oöverstigligt, hävdar Alden att de underliggande reglerna för god affärsverksamhet är desamma. ”Det har alltid varit en tendens att tro att de” gamla ”reglerna inte gäller för några av de” nya ”företagen, men i själva verket gör de det. Du kan inte göra förluster för evigt och krita det till behovet av marknadsdominans, du kan inte revolutionera en marknad bara genom att omforma en gammal idé. Eftersom investerare har korta minnen kan man komma undan med dessa saker på kort sikt men de förändrar inte den grundläggande logiken för ett bra eller dåligt företag.

Även om uppfattningen om en uppsättning regler som ligger till grund för vad som utgör god affär är utan tvekan tilltalande, är vissa affärsbeslut inte så svartvita. Beslutet att offentliggöra eller förbli som ett privat företag, för Alden, är ett av dem: ”En börsnotering marknadsförs ofta som slutet på en process men det är verkligen början. Så många företag är inte beredda på det intrång och den granskning som det är ett offentligt företag ”, förklarar han.

För många företag är fördelarna med att gå offentligt - ökad tillgång till kapital, en ökning för att behålla kvalitetsanställda - inte värt den extra granskningen och presset att rapportera till aktieägarna. ”Att gå offentligt är faktiskt väldigt enkelt”, förklarar Alden. ”Det är det som kommer senare som gör det så mycket mer krävande än vad folk förväntar sig. Det krävs bara ett misstag för att förstöra aktiekursen som du har byggt och en gång förstört är det verkligen svårt att höja det igen.

Det var med detta i åtanke att Alden beslutade att dra ONO: s potentiella börsintroduktion vid prissättningsstadiet - då förhållandena på kapitalmarknaderna gick kraftigt nedåt. Att välja att inte offentliggöra slutade med att bli ett framstegande steg med tanke på att kapitalmarknaderna fortsatte att smula. Efter att ha reflekterat över det beslutet klargjorde Alden att ”Eftersom vi då hade börjat handla med skulder, kunde ett snabbt fallande aktiekurs ha konkursat företaget - som det gjorde många andra kabelföretag vid den tiden. Istället stannade vi privat, samlade mer kapital från våra aktieägare och fortsatte att väder stormen.

Även om beslutet att stoppa börsintroduktionen vid den tiden var en försiktighetsåtgärd, talar Aldens karriärväg hans beslutsamhet att få alla hans satsningar att stiga över vad som verkar möjligt. Som sådan är hans sista lektion inte förvånande: ”De teknikföretag som vi alla beundrar är där de är idag eftersom deras grundare var modiga och vågade drömma riktigt stort ... Det handlar inte bara om ambition utan snarare om att våga agera mycket, mycket större än du är vid någon tidpunkt. ”

Dela den här artikeln: